Kávészünet - Beszélgetés Ifj. Szabó Péterrel, a Mocca Negra Zrt. vezérigazgatójával

A Mocca Negra története kétségkívül sikersztori, ami túlmutatott a „nagyot álmodás” fogalmán is. Hiszen bizonyára sokan egyetértenek velem abban, hogy a kihívások kihívása Európa közepén kávébizniszbe fogni, de a cégalapító, az idősebb Szabó Péter mert tizenkilencre lapot húzni. Az elmúlt harminc év alatt a Mocca Negra a honi kávépiac egyik legjelentősebb szereplőjévé nőtte ki magát, amit mi sem bizonyít jobban, hogy akár évi 16 ezer tonna kávét is képes feldolgozni. A mára több lábon álló cégnek nemcsak múltja van, hanem ígéretes jövője is, aminek fémjelenként a generációváltás is megtörtént. A vállalati hajó kormányrúdját immáron a cégalapító idősebb fia, ifj. Szabó Péter vette át, vele beszélgettünk egy rendhagyó portré keretében.

Írta: Barna András Képek: Balogh Róbert

Útban Szentendre felé a Lupa tó magasságában még a szélnek sem kell erősnek lennie ahhoz, hogy az orrunkat ne üsse meg a pörkölt kávé illata. Ennek okán aligha van szükség navigációra, elég csak az illat után mennünk, hogy megtaláljuk a Mocca Negra Zrt. központját. Persze az útról már előre köszön az épületen levő hatalmas Bravos felirat is, így teljességgel kizárt, hogy eltévedjen az ember.

Vendéglátónk érkezéséig kóstoló helyiségbe tessékelnek, sorban állnak a darálók a presszó és hosszúkávét készítő gépek, ami valahol a gyerekkorom Kávé-Tea üzleteit juttatta eszembe. Be kell valljam, hogy már jó régen nem vagyok kávéfogyasztó, de a hely hangulata előrevetíti, hogy ezúttal nincs mese, kivételt kell tennem. A cégvezető testvére, Balázs – aki a HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafés) üzletágat vezeti – lett az alkalmi baristánk. Elnézve a gyakorlott mozdulatait, magamban azonnal adtam neki egy ötöst és nemcsak ezért, hanem a kávé íze és mennyisége miatt is, ami kitartott az interjú végéig.

Az ifjabbik Szabó Péterrel rendhagyó módon nem irodai, hanem egy sokkal intimebb környezetben beszélgettem. Amolyan szivarszoba volt ez, amiben a kárómintás, nehéz bőr ülőgarnitúra és a szoba többi berendezése is az üzleti klubok hangulatát idézte. Az ember kezéből már csak egy Wall Street Journal hiányzott ahhoz, hogy beleképzelje magát a nagy döntések helyzetébe. A helyiséget még édesapjuk alakította ki – tudom meg Pétertől – így, ha most nem is lehetett ténylegesen ott velünk, azért mégis ott volt.

Barna András (B.A.).: Mindenképpen kezdjük egy kis visszatekintéssel, már csak azért, mert számomra van abban valami szürreális, hogy valaki Európa közepén a kávébizniszbe fogjon. Mit mond a családi krónika, hogy alakult ez így?

Ifj. Szabó Péter (Sz.P.).: Édesapánk mindig arra tanított minket, hogy merjünk nagyot álmodni, és emellett hangsúlyozta, hogy a stagnálás idővel hanyatláshoz vezet. Ezért az innováció iránti elkötelezettségünk máig az egyik legfontosabb alapstratégiánk.

Apánk közgazdászként végzett, majd idegenvezetőként helyezkedett el, és kortársaihoz képest kiemelkedően jól beszélt oroszul. Ez a nyelvtudás lehetővé tette számára, hogy egy évig Rigában tanuljon. Pályafutása azonban meglepő fordulatokat vett: először egy takarítócéget alapított, amelyet később édesanyánkkal közösen vezettek. Ezt követően újabb irányt választott, először egy lisztmalmot indított, majd szinte ezzel párhuzamosan egy ABC üzletet is nyitott.

A kávégyártás egy üzleti lehetőség révén került képbe. Apánk mindent egy lapra tett fel, és belevágott ebbe az új területbe, kezdetben bérgyártásban készíttetve a termékeket. A nyereséget teljes mértékben visszaforgatta, gépeket vásárolt, és így idővel egyre több gyártási folyamatot saját kézbe vett. A 2000-es évek elejére már az összes munkafázist – a pörköléstől a csomagolásig – saját cége végezte, ami hatalmas mérföldkőnek számított.

Fontos megjegyezni, hogy amikor a vállalkozást elindította, az 1990-es évek Magyarországán csupán egyetlen jelentős versenytárs volt a piacon: a Jacobs Douwe Egberts, amely felvásárolta a Compack kávégyárat. Ebben a környezetben kellett apánknak helytállnia és megalapoznia a vállalkozás jövőjét, amely azóta is folyamatosan fejlődik.

B.A.: Lehet, hogy sokan felhördülnek, de a saját tájékozatlanságom okán én azt gondoltam, hogy a Bravos nem is egy magyar márka. Mi a névválasztás története?

Sz.P.: A névválasztás pontos történetéről nincsenek személyes emlékeim, hiszen amikor a márka megszületett, még csak négy-öt éves lehettem. A családi krónika szerint azonban a cél egy olyan név megtalálása volt, amelyet gyakorlatilag bárhol a világon értenek és pozitív üzenetet hordoznak. A „bravó” egy ilyen szó, amely világszerte ismert és értelmezhető. Ebből alakult ki a Bravos, ami egy spanyolos felhanggal is gazdagította a márkát.

A másik márkánk, a Mantaro, már a saját munkásságomhoz köthető, és teljesen más koncepció alapján jött létre. Eredetileg a HoReCa szegmens számára fejlesztettük, de nemrégiben kifejlesztettük a retail piacra szánt változatát is. Ez a prémiumkategóriás termék kizárólag magas minőséget képvisel, és dél-amerikai kávékból készül. A névválasztás itt is tudatos volt: az egyes termékek dél-amerikai neveket kaptak, és a csomagolás dizájnja is inka motívumokkal tiszteleg a régió előtt. Az újragondolt Mantaro a kiskereskedelemben is egyediséget és misztikumot képvisel.”

B.A.: Mielőtt tovább fonnánk a Bravos és a honi kávépiac alakulásának történetét, beszéljünk egy kicsit rólad, rólatok. Neked és a testvéred életének a sport meghatározó tényezője volt, amiben akár meg is találhattátok volna a magatok karrierútját. Mégis a családi cég mellett tettétek le ezt a voksot. Volt ebben egyfajta genetikus ráhatás apai részről, vagy ez azért nem volt ennyire evidens?

Sz.P.: Hatévesen kezdtem vízilabdázni a KSI-ben, ahol egészen 17 éves koromig játszottam. Az első napoktól fogva komoly kihívással találtam szembe magam: az uszodában mindenki idősebb és tapasztaltabb volt, ráadásul sokkal jobban is úsztak nálam. Nem volt más választásom, mint összeszorítani a fogamat, és a legjobbat kihozni magamból, hogy felzárkózzak hozzájuk. Ez a mentalitás végigkísérte egész sportkarrieremet, és a mai napig meghatározza a hozzáállásomat.

A kitartó munka meghozta gyümölcsét: utánpótlás-világversenyen csapatkapitányként, valamint ifjúsági és junior világbajnokságon is szerepelhettem, olyan tehetséges játékosokkal együtt, mint az olimpikon Varga Dénes és társai. A vízilabda megtanított arra, hogy nem számít, honnan jössz, csak az számít, hogy ne merülj el a vízben – és ebben a sportban kizárólag a saját kitartásodra és a csapattársaidra támaszkodhatsz. Ez a csapatban gondolkodó szemlélet és vezetői attitűd ma is iránytűként szolgál számomra, a mindennapjaimban is.

A KSI után a BVSC-ben folytattam a sportkarrieremet, immár az első osztályban. Közben felvételt nyertem a Budapesti Gazdasági Főiskolára, ahol angol nyelven szereztem diplomát. Egy évvel később az International Business School mesterképzésén folytattam a tanulmányaimat. Ekkoriban az öcsém már az Egyesült Államokban tanult és vízilabdázott, ami elgondolkodtatott, hogy nekem is érdemes lenne külföldön folytatni. Azonban végül Magyarország mellett döntöttem – és utólag kiderült, hogy ez a döntés fordulópontot hozott az életemben, hiszen ekkor ismertem meg a feleségemet, akivel ma két gyönyörű gyermeket nevelünk.

Még az IBS-es éveim alatt fordultam édesapámhoz azzal, hogy szeretném befejezni a vízilabdát, és csatlakoznék a családi vállalkozáshoz. Ez a döntés lehetőséget adott arra, hogy a sportban megtanult értékeket – mint a kitartás, a csapatmunka és a céltudatosság – az üzleti életben is kamatoztassam. Azóta is ezekre az alapelvekre építem a munkámat és a vezetői szerepemet.

B.A.: Minek okán döntöttél így?

Sz.P.: Noha én nagyon szerettem volna külföldön játszani, kiváltképpen Spanyolországban, de egy belső indíttatástól vezérelve mégis úgy döntöttem, hogy a sport helyett inkább a céghez csatlakozom. A szezon végeztével indult el az itteni pályafutásom.

B.A.: Mindez követte a klasszikus metodikát és alulról kezdted a szakmát?

Sz.P.: Igen, ez pontosan így volt. Fél év csak arról szólt, hogy megismerjem a működési és gyártási folyamatokat. Dolgoztam a gyár minden szekciójában, de volt, hogy másodmagammal kamiont pakoltam.

B.A.: Ma az utca embere számára is jól érzékelhető, hogy a kávézás egyfajta reneszánszát éli. Elég csak végig sétálni egy bevásárlóközpontban, ahol szinte 50 méterenként van egy kávézó.  Érzésem szerint egy kicsit olyan ez, mint a házi sör, mindenki próbál valami újat, valami csavart vinni az ízvilágba és persze vannak itt nagyobb hálózatok is, akik megint formálják nem csak a piacot, hanem a kávézás kultúráját is. Belülről hogy látod ezt?

Sz.P.: Az kétségtelen, hogy az utóbbi öt-tíz évben a kávé nagy hype-ot kapott, ekkor indult el az a folyamat, amikor gomba módra nyíltak az egyedi kínálattal rendelkező kisebb-nagyobb kávézók. Ezekben jellemzően nagy tapasztalattal bíró baristákat próbálnak alkalmazni, ugyanis egy professzionális barista annyi ízjegyet tud kiszűrni egy kávéból, amit egy hétköznapi ember soha nem tudna. A kávékultúra fejlődését – tetszik vagy nem – jelentősen alakította a Starbucks európai megjelenése is, akik az ízesített kávéikkal elsősorban a fiatalabb generációt akarták, akarják megnyerni, amihez pedig egy nagyon komoly kommunikációt és marketinget is társítottak. Gondoljunk csak az amerikai filmek bármelyikére is, ahol, ha máshogy nem is, a kávés poharuk szinte mindig megjelenik. Ezeknek a hatása sem elhanyagolható. De ha átugrunk egy másik földrészre, akkor azt látjuk, hogy Kínában is egyre-másra nyílnak a Starbucks kávézók és a világ legnagyobb ilyen egysége is ott van. Az, hogy az idei évben rekordmagasságra emelkedett a robusta kávé ára, amiben persze az emelkedő fogyasztás is közrejátszik, abból jelentős szeletet harap ki az, hogy Ázsiában az emberek, leginkább a fiatalok egyre jobban a kávé felé fordulnak a teafogyasztás rovására.

B.A.: Ezzel szemben idehaza hogy alakul a kávépiac?

Sz.P.: Az 1990-es években teljesen más volt a piaci környezet, mint ma. Akkoriban Magyarországon mindössze két gyártó rendelkezett helyi kávégyárral: a Douwe Egberts és mi. Ezen kívül a késztermék és az alapanyag vámtételei között jelentős különbség volt, ami számunkra komoly árelőnyt biztosított. Amikor piacra léptünk a Bravos kávéval, nem az volt a kérdés, hogy el tudjuk-e adni a termékeinket, hanem hogy napi szinten mennyit tudunk lepörkölni, hogy lépést tartsunk a kereslettel.

Ez a kedvező helyzet az Unióhoz való csatlakozásunkkal azonban gyökeresen megváltozott. Az árelőnyünk megszűnt, és ezzel párhuzamosan megjelentek a multinacionális hipermarket-hálózatok, akik már jól bejáratott nemzetközi beszállítói láncokkal rendelkeztek. Ez a piaci átrendeződés nálunk is megtorpanást eredményezett.

A helyzet kezelésére egy új vezetőt vontunk be, és a cég struktúráját átalakítottuk. Ezzel párhuzamosan a saját márkás termékek gyártása felé fordultunk, ami komoly lehetőségeket hozott. Ugyanakkor a Bravos márka újrapozícionálására is nagy hangsúlyt fektettünk, mert úgy láttuk, hogy ez kulcsfontosságú a hosszú távú siker szempontjából. Azóta is folyamatosan azon dolgozunk, hogy alkalmazkodjunk a változó piaci környezethez, és megőrizzük versenyképességünket.

B.A.: Sejteni vélem, hogy a strukturális változás magával hozta azt is, hogy az értékesítést erősíteni kellett, amihez sok minden más mellett autók is kellettek. Ennek okán kerültetek kapcsolatba az MHC elődjével az Eurofleettel?

Sz.P.: Helyes a megközelítésed. Korábban a lízingelt járművek alig voltak jelen a flottánkban, mivel céges autóink szinte kizárólag saját tulajdonban voltak. Az értékesítési csapat kezdetben kis létszámmal működött, azonban a létszám bővülésével az autóbeszerzési stratégiánkat is új alapokra kellett helyeznünk.

Az Eurofleettel egy kollégánk ajánlása révén vettük fel a kapcsolatot. Bár több ajánlatot is bekértünk, az övék bizonyult számunkra a legversenyképesebbnek. Kezdetben négy autót lízingeltünk tőlük, majd egy évvel később ez a szám nyolcra emelkedett, és hamarosan tizenkét járműből áll a flottánk.

Idővel más flottakezelővel is kapcsolatba kerültünk, de végül úgy döntöttem, hogy az összes autónkat egyetlen cég kezelésébe helyezem. Ez a piac sem egyszerű, minden évben megvívjuk a magunk csörtéit, de eddig mindig sikerült közös nevezőre jutnunk. Ez az együttműködés egyébként oda-vissza kapcsolatot jelent, hiszen mi is aktívan részt veszünk több MHC-s rendezvényen.

B.A.: Nem túl fényes a gazdasági helyzet, a forintunk sem áll a helyzet magaslatán. Ennek fényében milyen jövőképet vizionálsz?

Sz.P.: Távolabbról indítva a választ: a kávépiacon két alapvető kávétípust különböztetünk meg, a robustát és az arabicát. A robusta kevésbé igényes a termesztési körülmények szempontjából, míg az arabica csak a Ráktérítő és Baktérítő közötti övezetben, valamint 1200 m feletti magasságokban terem meg. Ezért az arabica mindig is egy drágább alapanyagnak számított.

Tavaly ősszel azonban váratlan fordulat történt: a robusta ára a korábbi 2400 dollárról példátlan magasságokba, 4500 dollárra emelkedett idén áprilisra. Ezt természetesen az arabica is követte, amely ma már 5500 dolláros tőzsdei áron mozog. Ez az áremelkedés az üzletek polcain is megjelenik, és a trend egyelőre nem mutat csökkenést, különösen, hogy az infláció tovább súlyosbítja a helyzetet. Gyártói szempontból klasszikus árversenyről nem beszélhetünk, hiszen mint tőzsdei árucikk, gyakorlatilag lehetetlen, hogy valaki jelentősen alacsonyabb áron jusson alapanyaghoz.

Úgy vélem, a jövő alapja az innováció. Erre jó példa a Mantaro márkanév alatt bevezetett forró csokoládék sikere. Az első, pumpkin spice ízesítésű változat óriási népszerűségnek örvendett, és idén már számos új ízvariációval bővítettük a termékpalettát, tovább erősítve jelenlétünket ezen a piacon.